领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南

我经常被问到一个问题，‘未来十年，会有什么样的变化？’但我很少被问到：‘未来十年，什么是不变的？’我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。”

规模红利，可以做组织、做管理、打造地基，实现系统性成长；与此同时，始终保持初创企业的那股劲儿，不断生长出规模化的新生势力。能够实现这种“对立统一”的企业，则是领先且持续领先的企业

随着时间的推移，企业机能也会如人一般，逐步“衰老”。因此企业面临的最大挑战不是环境的变化，反而是成功的惰性。

管理者想得大(Think Big)、想得深(Think Deep)以及想得远(Think Long)的能力不够。

在WHAT（做什么）和HOW（如何做）之前，还原战略的WHY（为什么），才是正解。毕竟“意义”和“可视化的未来”所带来的内在驱动力，要远大于冷冰冰的绩效指标。

而是出在缺乏最基本的信息传导与拉通上，导致组织上下的理解仅停留在了对战略词汇和口号的认知，而非战略的核心内涵，自然会产生很多不必要的“误解”。

例如，我们服务的一家互联网头部企业在对各级管理者的考核中，除了短期业绩指标之外，特别强调两个方面的战略性指标，即对创新业务的发展与扶持，以及对组织能力的长期建设，并且将这些指标和管理者的激励与晋升强挂钩

我们将战略体系划分为战略规划、战略解码、战略落地和战略评估四大流程

因此高战略智能通常是领先的大型组织的特征，企业并非只有一个“最强大脑”，而是拥有分布式的大脑中枢，形象地说就是“支部建在连上”

BLM中，领导力的内涵有别于我们常规意义谈及的领导者个体素质、能力或管理风格，它本质上代表的是一种组织能力，或企业领导行为的集合。因此，此处的领导力更接近BLM的原词“Business Leadership Model”中Leadership的内涵，即业务领导力或商业领导力，其核心强调的是企业高管团队的群体使命：

所谓“领导力”(Leadership)，是指将战略贯穿到执行上并取得结果，在变化的环境中持续破界和进化的能力（

一般来说，消除机会差距，需要对企业的业务重新设计。企业领导人需要特别关注在这种业务设计切换下的一致性检查，这种情况通常会带来一系列在正式组织、人才和氛围与文化上的变化，也是通常意义的“组织变革”。

一般来说，消除业绩差距，不是从根本上改变企业的业务设计，而是对现有业务设计的补充、扩展和强化，会涉及正式组织、人才、氛围与文化的局部优化与调整。

业绩差距的根源通常来源于组织能力跟不上或无法满足当前的业务发展

这样的组织文化优势在于卓越领导力、市场响应、决策迅速、自上而下的变革速度，而劣势则在于眼光短浅、方向变化快、人力资源发展投入有限等。

这两个维度将企业文化划分为四大类型，分别是等级（控制）型(Hierarchy)、市场（竞争）型(Market)、部落（合作）型(Clan)、委员（创造）型(Adhocracy)（见图5-8）。

而氛围与文化模块则更似“非正式的组织，它反映出了自发的结构、奖励体系和职能分工。

因此，正式组织其实是企业的内部驱动机制，决定企业的运营效率。它解决的是战略到执行“顺不顺”的问题，正所谓“利出一孔”，才能“力出一孔”。正式组织的核心是“筹”，要特别体现出“运筹调配”的味道。

所谓“正式组织”(Formal Organization)，是指明确的组织结构、绩效与管理机制等，以确保关键任务能顺利完成

其在BLM中的意义在于“一致性”，即通过组织能力与关键任务的一致性检查，确保企业的战略真正转化为可执行的组织系统。

深入研究细分行业领先者，并在对标的基础上形成错位，是企业进入一个全新领域时通常可以采用的方法。

战略存在选择和取舍，而到了执行体系，也同样是层层选择和取舍的过程。关键任务的关键决策即在于集中优势资源投入怎样的业务活动，确保战略能够被有效落地。关键任务的一次次胜利，也是企业差异化竞争优势不断做强做厚的过程。因此，关键任务的核心是“投在哪”，需要体现出“聚焦”和“击穿”的力度。

行业价值链的结构性变化，便是企业在盈利模式创新上的机遇。例如传统的汽车行业高利润区集中在产业链上游，即车厂，而随着数字化转型对传统汽车行业的颠覆，汽车行业出现了智能汽车的全新产业链。在新的产业链中，智能汽车依靠的是硬件+软件的智能终端模式，因此具备数字化，尤其是强大数据和连接能力的平台厂商便成了产业链的全新控制者，反而传统的、竞争力较弱的车厂沦为“代加工”的角色。这种产业链的变化会形成全新的竞争格局，也给企业创新盈利带来了机会和可能。

领先企业会选择一项价值做到极致，而在其他价值上力求达到行业标准

因此卓越运营也通常被称为“总成本最低”

企业要想取得市场领先地位，有三种途径：卓越运营、产品领先和客户亲密

业务设计包含五个核心要素：“客户选择”“价值主张”“价值获取”“活动范围”“战略控制”

所谓“业务设计”，也可以称为商业模式或业务模式，是指以价值创造为核心的业务要素选择。根本上回答的是企业“为谁服务”“创造什么价值”“如何获利”等一系列商业基本问题

创新焦点由“未来业务组合”“模式创新”“市场试验”三个核心要素构成。

市场洞察由“宏观分析”“客户分析”和“竞争分析”三个基本要素构成。

“管理者和组织都会面临一个悖论，即为了取得短期成功而必须采取的行动，往往会催生导致长期失败的条件。在各级管理者的短期趋利下，企业会形成动态保守主义的倾向，即主动地趋于保持现状。”

“现在IBM不需要什么远景规划，因为我已经在上任后的最初90天中发现，IBM的档案中已经充斥着大量的远景规划文稿。在行业的重大技术发展趋势上，我们从来都不乏准确的预测。实际上，大多数业内重大变革都是我们所发明的技术带来的。 “然而，同样明显的是，IBM僵化了，已经不能根据任何预测来采取行动了，而且，还缺乏解决这一问题的简单易行的方法。拥有足够多优秀和富有洞察力人才的IBM，也乐于接受一个大胆的、成功的诀窍——这个诀窍越是高级、越是复杂，人们就越喜欢。” “但那不管用，真正的问题在于：走出去，确保每天的市场都发生一些变化。我们的产品并不差，我们的员工也很优秀，我们的客户也都是与我们有着长期成功合作关系的老顾客，我们所欠缺的就是没有把工作做到位。扭转颓势，重在实施。”

先慢再快，恰恰成了领先企业的重要特征。之所以“慢”，就是在等待企业系统的构建，确保组织建设跟得上业务发展。

帮顾客省钱并不是让他们购买更劣质的商品，而是能够有机会享受和富人一样的商品和服务，也就是同样的品质，更低的价格，而这后来也成为沃尔玛的使命(Save money，Better life)。

外界对沃尔玛的关注更多在于其构建的强大零售系统、生态与竞争力，但它真正值得被学习的，是其穿越周期的系统性成长、进化与领先。